社福機構轉型為社會企業，是近年全球不可忽視的浪潮。這類轉型讓社福機構得以永續經營、不背離初衷，並藉由商業運作，把各種資源串聯起來，進而推廣機構核心價值。紐西蘭的Kilmarnock就是機構轉型企業的成功案例，從1958年創立身心障礙者庇護工場至今，機構歷史已超過一甲子。

多元業務  訓練員工多元職能
Kilmarnock以協助身心障礙者就業為出發點，讓每個員工都有機會接受不同職能訓練。企業也拓展多角化業務，確保永續經營的活路，成為全球唯一一家通過 ISO 認證的用心合作夥伴（ISO certified partner with heart）。另外，他們也成立身心障礙者職能培力學院，充實優質人力資源。
來到位於紐西蘭基督城的Kilmarnock工場，員工們正在多元生產線上開心工作。有些小組正處理回收電子廢棄物，有些則負責廠商委託的產品包裝與組裝。另外，Kilmarnock員工也擁有製造玩具、處理回收玻璃、翻修產品和食物包裝等工作技能。
有趣的是，Kilmarnock強調自己既是完全商業化的企業，也是慈善機構；企業盈餘100%再投入組織營運，但同時也接受外界捐款。Kilmarnock將身心障礙者職能訓練設定為最重要目標，企業發展多元業務類型的目的不只在創造財源，最要緊的是廣泛提供不同類型工作，藉著多元機器操作和人際互動，來協助員工成長。

仰賴單一收入 一度造成生存危機
要探究Kilmarnock營運模式，最好的方式是了解它的轉型歷程。多年來，Kilmarnock歷經機構創立、從環境劇變中倖存、長期合作的客戶改把訂單移往價格更便宜的中國工廠而不再續約，導致機構營運幾乎難以為繼；到最後Kilmarnock毅然轉型為社會企業、形成上下游產業鏈、成立身心障礙者職能培力學院，每個階段幾乎都是社會企業成長過程的縮影。
1958年，創辦人Christabel Robinson組織一小群志工和6名學生，成立庇護工場，初期是附屬在紐西蘭身心障礙兒童協會特殊教育學校架構底下，主要業務是皮革涼鞋公司的外包製造訂單。創業維艱，庇護工場在5年後，才聘任第一位專職員工。此後穩健成長，到了1975 年，紐西蘭政府把基督城Kilmarnock街上的土地租給庇護工場，組織規模也來到76名受訓者、5 名全職員工、5名兼職人員和30位志工兼助理，營收可維持機構四分之三支出。
然而，當時社福機構大多仰仗政府補助，1991年紐西蘭政府大幅刪減社福預算，使得該國近三分之二身心障礙者支持與服務機構面臨關閉命運。在這波危機中，Kilmarnock是少數倖存者，但此後財務壓力便成為揮之不去的陰影。
如此勉力經營，撐到2010年，亂流再度來襲。已合作30年之久的澳紐退伍軍人協會決定不再委託製造澳紐軍團紀念日虞美人紀念胸花（the ANZAC Day poppies），改把訂單移往中國工廠。從一次世界大戰後，虞美人花一直是停戰紀念日（Armistice Day）時紀念陣亡將士的代表信物，販賣胸花也是退伍軍人協會為老兵募集福利資金的方式。但此時，Kilmarnock失去金額超過13萬紐幣（約合台幣245.3萬元）的合約，等於營運收入頓時少掉四分之一。隔年，屋漏偏逢連夜雨，基督城發生大地震，Kilmarnock生產線被迫停止運作，「存活」成為組織最大的課題。
為了永續經營，2013年Kilmarnock聘用企管經驗豐富的英國前電信公司主管Michelle Sharp擔任執行長，把整個機構轉型為社會企業，逐步發展多元業務，擺脫過度仰賴單一類型訂單所伴隨的營運風險。

培養多元職能 找出新客源
Michelle Sharp接手的是50年歷史的老機構，過去收入來源集中在少數客戶，員工技能單一化嚴重。她一上任就把企業戰略定調為「包容、多元和尊重價值觀」，緊接著同時啟動「開發潛在客戶」和「培養員工多元職能」兩項計畫。 
「每次看到員工們拾得信心並對人生有夢，都讓我感動到起雞皮疙瘩。」Michelle Sharp說，她自己小時候受閱讀障礙症所苦，使她更能同理身心障礙者的處境。她期許自己要讓Kilmarnock協助那些外界眼中「沒有希望」的員工，在職場中得到正向力量。 
Michelle Sharp掌舵的6年間，Kilmarnock藉著開發一系列新服務來建立多元客戶群，其中尤以回收電子廢棄物的表現最為亮眼。
根據統計，紐西蘭人平均每人每年製造19公斤電子垃圾。為了拿下這塊市場，Kilmarnock和Christchurch Sunris、Warehouse Stationery兩家機構合作，舉辦「電子回收日」，用推廣電子垃圾的新概念，來提高居民主動把電子廢棄物交給Kilmarnock處理的意願。另外，為了參與政府發起的廢棄電視回收計畫，Kilmarnock也推出相對接的業務。現在只要走進Kilmarnock工場，就可看到員工熟練地拆解電子垃圾可回收材質，並確保有害金屬不會進入垃圾掩埋場。
2019年，新任執行長Michael Toothill則為業務多元化再邁出一步，與另一家同為提供身心障礙者就業服務的社會企業Will&Able Bulk合作，負責該品牌的環保產品充填、貼標和配送服務。

設培訓學院 績效在於員工成長
從轉型社會企業至今，Kilmarnock工作流程已獲得ISO9001認證，也得到國家3級食品安全認證。2018年更獲得the Champion Canterbury Awards頒發的「冠軍慈善機構」和「ACC 工作場所安全獎」。
Kilmarnock顛覆了一般企業的商業模式，部分做法和觀念值得台灣社福機構轉型時借鏡。
首先，在轉型過程中，Kilmarnock的社福理念幾乎沒有改變過，他們相信每個員工都是獨一無二，值得同情、支持、授權和尊重。雖然Kilmarnock目前只聘雇約65名員工，但對這家社企而言，商業模式的成功不只在量化數字，還在提供身心障礙員工多元而有意義的工作，企業應藉由職能提升和職場環境，來讓員工展現個人價值，並置身熱情、包容的氛圍中。
第二，把員工培力訓練看得和工作產出一樣重要。Kilmarnock特別與基督城的哈格里社區大學（Hagley Community College）合作，成立培訓學院，提供身心障礙者識字的NCEA 1級資格學習課程。該課程採一對一教學，為期12週，以NCEA 1級的標準來學習識字、算術和其他技能。學員Bradley Holt過去上學時，曾因身心障礙兒身分而遭到同儕欺負，老師也告訴他，他不值得受教育，他永遠找不到工作、無法養活自己。但現在，他不只在Kilmarnock擁有全職工作，還拿到56個NCEA 1級學分。
庇護工場的生產與訓練是緊緊相扣的，如果產品太過單一，會限縮員工的學習機會，也常讓工場面臨經營亂流的韌性降低。Kilmarnock開發多元服務對象的做法，值得台灣參考。因為企業永續，才是員工之福。
Kilmarnock  Fackbook官網
 

▲商業模式

▲Kilmarnock提供不同類型工作，讓員工多元學習並增加人際互動機會。(圖片提供: 達志影像)