古希臘科學家阿基米德曾說：「給我一個支點，我就可以撐起整個地球。」這句話的背景是，國王希倫二世無視他的數學、幾何學專業，故意出難題挫他的銳氣，豈知他請手藝精湛的工匠造了一具起重機，真的讓沒人搬得動的大船輕鬆滑入水中。

某個程度來說，身心障礙者族群就像阿基米德，不斷在向世界證明自己「能做到」、「被需要」，而他們的支點，就是從早期療育到就業的各階段，都提供助力的專業機構，好比為視障朋友開辦多元感官藝術發展課程的社團法人台北市視障者家長協會。

總幹事王晴紋解釋，視障朋友學繪畫和學閱讀的基本原理相通，都是以手代眼。課堂上，老師會引導學員以物件、觸覺及心眼定位的方式，先讓視障友伸手觸摸、量測畫布，在腦中判斷紙張大小並找到中心點，切分等分並開始構圖。他們下筆時不只是手在動，腦子也在同步描繪圖像，整個創作過程，名副其實身心合一。

促進就業一定要一條龍做完

但是，視障友花錢學繪畫，不是為了打發時間，而有個誘因強大的目的：把畫作印在商品外觀上架販售。也就是說，一旦作品被認可，他們就是產品設計師。「25年來我們觀察到的經驗是，促進就業一定要一條龍做完，不然培訓出一技之長，他們還是不知道能幹嘛，」王晴紋解釋，一條龍就是「我們想做到，商品從前端研發到末端包裝、行銷都能自力完成。」這樣才能夠打通產品銷售的障礙，產品賣得出去，視障友的工作機會也才能獲得穩定的保障。

這是台北市視障者家長協會，近幾年省思自己在「促進就業」扮演的支點角色後，做出的結論。因此，當他們結合生產無毒洗沐用品的社企芙彤園推出聯名產品時，不走一方掛名、一方出力的傳統方式，而是從源頭就涉入學調香，希望讓嗅覺能力強的學員，學會調製複方香氛，另一方面則讓觸覺能力強的視障友投入繪畫創作，終至用在聯名產品的包裝上。

王晴紋指出，類似這樣的跨界實驗正一一上路，好比他們也順應「素人變網紅」的崛起之路，踏入播客（podcast）圈，試圖將各自的生命故事編寫成輕劇集，在做中學的過程中一步步打造演員、編劇與製作人統包的團隊，最終目標是要能獨立製作音樂劇，達成2022年全台巡演的里程碑。

「最基本的出發點是，他長大可以獨立，不要造成社會負擔，甚至還能夠有貢獻，」王晴紋直言，「但更積極的思考是，怎麼樣可以讓他們的職涯可以寬廣一點、長久一點。」因此二十多年前她發起這個協會以來，多半都在燒腦開發以前沒有人想過的職種，也順此把商業模式切割成兩大事業體：以「服務」為主的社會服務、以「新創」為主的社會企業。

以新創為主軸的4大利潤中心

前者可說是本業，純然聚焦視障友本身與家庭面臨的醫療、教育、就業、安養等問題；後者則是定位成「解決就業問題的社會企業」，配置1/3人力經營以下4大利潤中心：視障教材教具研製中心、視障者鋼琴調音、視障音樂發展中心與視障者資訊團隊。

其中，視障鋼琴調音師近幾十年來受到少子化衝擊，規模縮編；視障音樂發展中心負責推動前述新創實驗商業化；視障教材教具研製中心與視障者資訊團隊則是轉型有成的獲利引擎。

王晴紋回顧，政府1996年逐步開放國小教科書，市場需求暴增，協會號召10名視障友與10名二度就業的婦女研發視障教科書，視障教材研製中心成為協會的第一個負責賺錢的單位。但時間一久，手工製作費時又難保存的缺點，促使她尋找替代方案，於是她聽從各方建議後，斥資180多萬元購進2.5D立體噴射印表機，幫助協會製作教材。

事實證明，這項投資超划算。王晴紋列舉公、私部門的企業客戶：故宮博物院、衛武營、總統府、監察院、百貨公司與機場等。例如，視障友對於參觀古蹟一向興趣缺缺，因為多半不能觸摸；若是光聽導覽壓根無須置身現場。但是這台2.5D印表機可以列印圖案和紋理，讓視障友可以感受其質感和設計。

例如，故宮為了提供給視障者更多元且友善的導覽服務，便借重協會長年製作觸摸圖冊的經驗，邀請協會參與「視障觀眾多元友善服務」計畫。利用這台機器，協會幫故宮製作出「觸覺地圖」、「點字參觀手冊」及「觸摸輔具」等項目，讓故宮的服務更完善。

資訊團隊能承包客製化專案

至於視障者資訊團隊，主要功能在於推動無障礙環境，除了一開始承接公、民營機構製作網頁、app檢測的專案，也持續拓展完成大規模專案的量能，好比依據客製規格承包人資、行政或財務等後台管理系統，甚至也開發並設計對外教學的套裝課程。

王晴紋坦承，4大利潤中心的業務占協會整體營收20%至30%，不算高，而且事實上也不容易達成設定的1/3目標，主要是開發新業務往往費時，來自企業捐款的比重則是動輒就會超過40%。所幸，協會降低依賴政府補助的努力有成，前幾年甚至降低到20%以下。

求財務自立 更須破框思考

許多非營利組織，在接受政府補助多年後，都慢慢培力出自身的經營能力，也摸索出市場利基，並有心朝財務自籌努力。雖然在種種先天條件限制下，經營本就辛苦，但為長期著眼，財務自立已是必然之路。故其中很重要的是，機構經營者必須緊隨社會脈動，並敏於體察客觀需求變化，才能在制定策略時，靈活調整。

例如，在協會原有4大利潤中心的經營模式中，「視障者資訊團隊」一直都有市場需求，故技術人員的技術也必須盡量跟上時代，才能持續獲得委託。而「視障教材教具研製中心」更是協會強項，在公私營機構未來都可能有意提升視障者服務的趨勢下，做必要的投資，利用新科技工具2.5D印表機，可滿足客戶更高規格的委託，值得積極拓展客戶，為協會帶來收益機會。

反之，「視障鋼琴調音」項目因少子化而需求萎縮，協會也積極引導視障友調整就業方向。讓他們也能做產品設計師、香氛師、甚至音樂劇製作人，打破大眾的刻板印象。協會一路以來證明了，越能破框思考、顛覆想像的支點，越可能槓桿出無窮的可能，也彰顯台北市視障者家長協會與時俱進的經營思維。

最後，協會對於促進就業的心得是「一定要一條龍做完」，也是值得重視的心法。這樣才可以建立起成員們完整的能力，不必過分依附於合作單位，對於想要實現財務自立的機構，是一個值得思考布建的目標。

台北市視障者家長協會官網：https://www.forblind.org.tw/

▲台北市視障者家長協會-商業模式

▲協會幫故宮製作出「觸覺地圖」、「點字參觀手冊」及「觸摸輔具」等項目，讓故宮的服務更完善。

▲協會人員利用不同材質貼片，讓視障友可以經由觸摸「看」世界地圖。圖片來源：台北市視障者家長協會提供)

國內案例故事

撰文：周玉文

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